飞渡

　　美国之行坚定了任正非自主研发的决心，在郑宝用的带领下，华为又通过各种途径招到了两个冒尖的年轻骨干——徐文伟和王文胜。

　　这两个人左青龙右白虎，一个搞硬件，另一个搞软件，非常厉害，他们经过长时间的艰苦研发，JK1000于1993年年初宣告成功，并在同年5月取得了邮电部的入网证书。

　　这个入网证书代表什么？它标志着华为打通了和邮电局合作的市场通道，打开了国内局用市场的大门，具有里程碑意义。从产业链角度来讲，华为走向了上游，终于摆脱了产业链下游被动的命运。

　　1993年7月，江西省乐安县邮电局的公溪支局成了第一个吃螃蟹的用户，正式开通了JK1000局用机。随后华为又先后与国内多家邮电机构建立了合作关系。

　　但是创业永远没有终点站，华为人刚要坐下来好好喘口气时，排山倒海的打击到来了。原因很简单，华为过去干的都是小买卖，遇到的竞争对手不过是小生意人，但是进了局用市场，情况就完全不一样了。

　　局用交换机领域的竞争对手是世界上有名的通信巨头，如美国的电话电报公司AT&T、日本的富士通、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信等，都不是好惹的主。

　　这些国际通信巨头拥有自己的核心技术，在全世界的员几十万名，年销售额上百亿甚至数百亿美元，对比一下，华为有多大实力呢？大概就一个多亿人民币，竞争对手要比华为强几百倍。

　　这些国际通信巨头眼中的中国，就是一片待开垦的处女地、一块肥肉，他们在中国赚得盆满钵溢。不过，这些国际通信巨头的弱点是产品信号不统一，不兼容，当时有人用了一个词形容这种状况，叫做“七国八制乱中华”，这给华为的崛起留下了空间。

　　但华为要想在技术上赶超依然困难重重，因为技术先进也就罢了，更可怕的是这些国际通信巨头的营销手段也很“先进”，出手非常阔绰。

　　比如美国公司的销售人员上门跑业务，说：“张科长，你看技术演示完了，但是不亲眼见，你不知道设备实际运行的情况，这样，我们邀请您下个月去我们美国总部参观一下。”美国公司的销售人员刚走，法国公司销售人员也来了，邀请张科长去法国的阿尔卡特总部。紧接着，日本销售人员也来了，还是一样的说法。

　　这个套路非常有用。那时候很少有人出国，对外面的世界充满了好奇，所以《北京人在纽约》这部电视剧特别火。在出国的诱惑下，张科长难免会打自己的小九九：给公家办事得尽心尽力，得眼见为实，自己要是不亲眼看到，怎么能放心呢？所以自己下个月飞趟美国，再下个月去一趟阿尔卡特，再下个月飞一趟日本东京吧。

　　这些国际通信巨头确实不是吃素的，他们潜移默化地给邮电局负责业务合作的领导灌输了一个理念：通信网络建设要一步到位，省得中间再转型升级。像买车一样，你先买便宜适用的小品牌车，过两年还得换，那不如直接买大品牌车。他们建议邮电局再买设备就直接用光缆，买他们的数字程控机，一步到位，干脆淘汰模拟空分技术。

　　大家别忘了，此时华为的最高技术标准的产品JK1000就是空分交换机。这一招直接打中了华为的要害。模拟空分技术是当时流行的技术标准，就连日本这种发达国家也有三分之一的市场在使用这个技术，可是讲这些是没有用的。

　　这时华为的处境非常尴尬，产品开发出来了，却卖不出去！卖不出去，任正非就得跳楼，这次对华为来说又是背水一战，不能坐以待毙。任正非想了个主意，我们也要发出自己的声音，不能让那帮人瞎忽悠。

　　于是华为多次请邮电局的人到公司举办技术讨论会，说“一步到不了位”，“综合到位要量力而行”，应该综合考虑，先上华为的JK1000，2000年后再换数字程控交换机。有的邮电局很有钱，毫不犹豫，一步到位了，剩下那些没有钱的邮电局就慢慢跟华为合作了。

　　费了九牛二虎之力，1993年，任正非把JK1000卖出了200多套。是好消息，对吗？事实上，这对华为来说是个很糟糕的消息。为什么？因为用户变了。过去的用户都是小体量用户，出点儿故障停一两个小时没问题，但现在用户是邮电局，邮电局的信号停一两个小时，那就是一场事故。

　　当时邮电部有个规定，不论哪个地方的邮电局，只要电信网中断两个小时，不论什么原因，局长自动免职。

　　华为JK1000最大的问题是防雷技术不行，经常遭雷劈。这件事说起来特别搞笑，外面一打雷，JK1000在机房里就着火，就跟说好了似的，害得几个跟华为关系比较好的邮电局长都下课了。更尴尬的是，华为的宣传部门刚在报纸上登广告说华为的交换机能防雷击，这边就收到客户的投诉，说刚刚打雷了，交换机着火了，啪啪地实力打脸。

　　俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000使用过程中出现的问题，逐渐被行业内人士所共知。

　　任正非一看这样下去不行，所有的邮电局局长都下课了，谁还敢用华为的产品？实际上1993年底，“一步到位”这个思路在全国城市范围内取得了完胜，空分交换机没人要了，JK1000还没来得及改进就被淘汰，所有的投入几乎全部付诸东流，华为又一次站在生死关头。

　　老话说，福祸相依，好事变坏事，坏事也可能变好事。在推广JK1000的过程中，华为还是有收获的。因为价格低廉，JK1000大部分用在了农话领域，也就是在农村地区以及一部分县城，这些地区的线路很差，调试设备很难，维护成本很高，所以国外的通信设备厂商不愿意进，华为就无意间走上了一条“农村包围城市”的道路。

　　华为组织了技术队伍力量，走乡串户，给用户们装电话做维修。对比之下，国外的设备厂商无论如何都做不到组织一支“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区，这也成为华为战胜国外设备的一项“独门绝技”。

　　并且任正非对装机队有个要求：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范。”员工的形象就是华为的形象，所以华为的工作人员衣着都非常规范，这叫做“实力不够，服务来凑”。

　　1993—1994年，华为的装机团队不辞辛苦，走遍大江南北，那些接触到华为员工的人就觉得华为人很靠谱、接地气，不管是塞外高原还是边防海岛，不管是山区小镇还是革命老区，哪儿都有华为人的影子。他们这种吃苦的精神逐渐赢得了用户的信赖和好评，大家普遍评价说华为的设备很一般，但是华为的服务和守候确实让人大开眼界。

　　在华为之前，国外的通信设备厂商都非常傲慢，客户要改个东西，“对不起，不能改”；客户让给汉化一下，“对不起，我们不能汉化”。

　　但华为不一样，华为以省为单位建中心，每个县、市、区都有一个维护人员，即使不买华为的机器也不要紧，华为的一些技术培训可以免费听。更重要的是，华为在每个站点都建立了备件中心，客户有什么重大问题，站点可以马上发备件，即使用户没买华为的机器，华为站点也可以发备件相助。

　　在华为推出电信局用设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要用户用的是华为的设备，不管时间多久，华为全部免费提供软件升级服务。

　　一句话：客户第一，不能让客户受损失。就这样，华为慢慢在国内建立了29个办事处，设立了技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑，可以及时响应客户的需求。所以后来“服务好”已经成为客户选择华为的一个重要理由。

　　JK1000出师不利让研发团队积累了很多教训，在实践中逐渐了解和学会了掌握市场规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。

　　“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训，让他们意识到技术升级换代的重要性。

　　华为再也没有侥幸心理，也再不做“临时抱佛脚”的事，任正非专门组织了优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展成果做产品规划，并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广，也就是开发一代、储备一代、推出一代，向客户介绍的时候，介绍的是华为最先进的技术，但给客户用的是现在主流的技术，让客户意识到华为的技术一直在升级。比如说宣传5G，实际上是为了卖4G，这叫做高举高打。国外的竞争对手没想到，他们这一手这么快就被华为学到了。

　　越来越多的客户感觉华为不但服务好，技术实力也年年攀升，是一家有着长期规划，可以长期发展的合作伙伴。这样一来，华为不但跟国内的同行拉开了距离，跟国外同行的差距也在慢慢缩小。

　　总结来说，华为自主研发这一两年来有成有败。HJD48确实赚了很多钱，但JK1000又赔了很多钱，冰火两重天。大家开玩笑说，搞研发就像赌博，赌对了全世界都是你的，赌输了你是全世界的。

　　这种体验对任正非来说刻骨铭心，但他清醒地知道，不进则退，不生则死。

　　20世纪80年代末，上海有一家生产纵横制交换设备的工厂，年产量高达30万件，客户要通过各种关系才能买到这家工厂的产品。岂料仅仅过了一年，行情突变，纵横制技术被淘汰，这个厂销售量马上萎缩到不足1万件，工厂很快就倒闭了。

　　所以有人说，通讯行业看起来是个高大上的行业，其实跟卖海鲜没什么区别。早晨进了一筐海鲜，到了傍晚没卖出去，这些海鲜就是白菜价了。通信公司也是这样，上一年看着烈火烹油、繁花似锦，赢利几个亿，下一年可能就会门前冷落车马稀，要清盘关门了，现实就是这么残酷。

　　华为也是如此，当年如果不能尽快推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩甚至被清盘关门的命运。所以，当一些朋友说要去创业时，我都会苦笑一声——不要轻易去创业，因为创业维艰，在任何时代，创业都是九死一生的选择。

　　从任正非身上就看出来了，他时刻没有喘息。

　　 1992年华为的财务状况还不错，这一年也是深圳房地产发展最快的一年，大家都知道，只要在房地产或者股市下点儿本钱就能大赚一笔。JK1000失败后，华为还剩了一点儿钱，但任正非并没有把这些钱投在房地产或者股市上，反而孤注一掷，把全部资金押到C&C08数字程控交换机的研发上，这是最后一搏，生死存亡在此一举。

　　在本书序言中，我曾讲过小泽征尔先生跪着听《二泉映月》的故事，我当时说过我要抱着极度虔诚地心去讲任正非这个人，当然不是真的找个蒲垫跪在那里讲，而是说，他的这种执着是中国企业转型时期最为稀缺和宝贵的中国企业家精神。

　　为什么呢？因为任正非进入通信行业以后，从来没有看哪个门道赚钱容易就转向哪里，而是一条道走到黑。那些年里，诱惑那么多，但华为始终不碰房地产，不论房地产多么繁花似锦，利润多么丰厚，华为始终不碰。

　　2000年，深圳房地产发展得很快，曾有人向任正非建议：“随便要点儿地盖盖房子，就能轻松实现100亿利润。”任正非一口就回绝了：“挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。”

　　2010年后，华为周边开始建新城，又有部下向任正非建议：“随便要点儿地盖盖房子，就能轻松赚取100亿。”任正非一听，拍桌子吼道：“华为不做房地产这件事早有定论，谁再提，谁下岗！”从此，再也没人敢跟他提房地产。

　　在我看来，这是定力，中国的企业界缺少这种有定力的企业家。我认为，在中国企业界，这种企业家，除了任正非，还有董明珠女士。她曾说：“我不做房地产，我们制造业不应该去碰房地产，那是机会主义。做房地产赚钱太快了，赚钱太多了，可是挣到钱有什么好处呢？大家发现炒房那么容易，谁还来干实业？连傻子都能挣钱，这是什么导向？这不是让全社会都去炒房吗？”

　　结果董明珠慷慨激扬地一讲完，格力集团就成立了房地产公司，因为董明珠是格力电器的领导，而不是格力集团的领导。

　　三十年风雨路途，机会无穷多，中途做房地产可以爆发，任正非不做；中途做互联网可以爆发，任正非也不做；中途做资本运作可以爆发，任正非还是不做。他从不为那些诱惑所动：“华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种所谓的风口所左右，只傻傻地走自己的路。”

　　正因为任正非始终坚守“只做通信”，不为两岸的花香所动，“力出一孔，利出一孔”，像阿甘一样单纯和专注，华为才成了今天的华为。

　　不碰房地产，富贵于我如浮云，这不是清高，而是一种清流，是一种理想主义、一种清醒，甚至是一种反抗、一种勇敢。

　　华为成功后，很多人去采访任正非，任正非说他们当时不懂事，歪打误撞上了电信设备这条贼船，后来想下下不去了。如果知道后来有那么多苦难，他们死活都不干这个，宁可去养猪。

　　猪很听话，猪的进步很慢，而通信的进步速度太快，我在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大，好干，就稀里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干，它的产品太标准了，对小公司来说很残酷。

　　那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早就认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活？退出来，再去养猪的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料，所以只好硬着头皮在通信行业前行。

　　就在JK1000失败不久，华为招兵买马，把所有的资金一把压上，开始开发数字程控交换机C&C08。这次老天眷顾，华为的数字程控交换机开发算是有惊无险。华为的技术人员越来越成熟，再加上任正非从小的经历让他养成了一种对失败非常淡薄甚至说大度和宽容的心态，他觉得失败很正常，成功了才不正常。

　　因此，即使在最艰难的时刻，任正非也没有放弃对研发的追求，反而像赌博一样加大投入。有人开玩笑说，华为就像不死鸟，每次都转危为安，化险为夷，那帮年轻人也对华为忠心耿耿，满怀热情，这是怎么做到的？是因为任正非特别信任他们，关键时刻也敢让他们放手一搏。

　　研发数字程控交换机这一年，华为面临的困难其实挺大。与JK1000相比，C&C08的研发就需要用到华为自主研发的芯片了，自研芯片是降低成本最关键的环节，自家有了“芯”，底气就足，海量出货的交换机和接入网产品不仅集成度更高，价格还敢比竞争对手低上一大截。但华为对于数字程控技术压根就没有积累，需要拉起队伍从零做起。

　　研发是要烧钱的，这是个天大的问题。IBM在20世纪90年代一年投入资金60亿美元，贝尔实验室一年大概投入30亿美元。这个行业就是这么简单、粗暴，玩家必须要有钱，烧钱不是万能的，不烧钱是万万不能的。知识产权都是真金白银烧出来的，这一切都要任正非咬牙死扛。

　　早在1991年，华为就成立了自己的ASIC设计中心，专门负责设计专用集成电路，大家都是硬着头皮现学现卖，技术问题终日不断。每天晚上9点，任正非都会提着一个大篮子，装着面包和牛奶，前来劳军。

　　天佑华为，一次流片成功！所谓流片，就是“试生产”，先生产几片、几十片供测试用，因为数量少，所以成本很高。一次流片成功，这在当时并不是大概率事件。

　　20世纪90年代，“流片”的价格不菲，一次性的工程费用就要几万美元。现在看几万美元不是什么大钱，可是那时候有外汇管制，外汇稀缺，对任正非来说，那真是左思右想才痛下决心拍板花出去的。

　　当时大家都说，如果那次流片失败，几万美元打了水漂，后果难以想象。一方面，吃饭的产品没有了差异化竞争力，就会卷入无休止的价格战；另一方面，新产品的研发要采购境外的器件和设备，需要大量美元。即便任正非初衷依旧，也未必还有能力去研发新产品，也就没有今天的华为了。

　　这是华为历史上最惊险也是最惊艳的一次“飞渡”，九死一生，他们这次幸运地成功了。

　　就这样，1991年，华为首个具备自有知识产权的专用集成芯片诞生了。这是华为芯片事业的起点，也是华为海思的前身，华为鼎鼎有名的麒麟芯片，追根溯源的话，就在这里。

　　就在这一年，远在万里之外的大洋彼岸，思科公司聘请了一位叫钱伯斯的全球高级副总裁，此人主管思科的全球销售和运营，他上一份工作是在王安电脑公司担任北美区总裁，四年后，钱伯斯升任思科公司的CEO，成为华为在全球范围内最有力的对手。

　　在研发C&C08机型的这段时间里，华为的资金渐渐耗尽，不得不拖欠工资，很多员工都辞职了，每天都有新员工进来，每天也有老员工离去。每过一两个月，华为就搬一次办公室，办公室越搬越小，员工拿到这个月的工资不知道下一个月工资什么时候发，他们讨论最多的是华为哪一天破产、拖欠的工资还能不能拿到。

　　所以华为发年终奖的时候，很多人拿了年终奖第一件事就是辞职。尽管当时华为账上没有太多钱，但是绝不拖欠辞职人员的工资和奖金，这一点对当时稳定人心起到了很大的作用。

　　员工辞职的第二个原因是当时的大环境不太好。像华为这样的民营企业不受重视，也没有户口指标，只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分华为员工每年都要回老家办暂住证。当时深圳查得很严，经常有警察和保安半夜敲门查暂住证，没证的人直接就被抓走遣返了，后来华为的副总裁毛生江也被抓过。

　　如果有哪位员工没来上班，大家就会说，可能是被抓去扛木头了（对东莞樟木头这一地名的联想）。那时候，负责人事的曾信富主要任务就是天天去派出所捞人，说：“这个人是我们的员工，对不住，我们要把他带走上班去了。”后来很多员工学“聪明”了，想睡懒觉时，就干脆打个电话说自己被警察抓走了，其实是在宿舍睡觉。

　　辞职的第三个原因是安全问题。那时候华为租的房子条件很差，都是民房，晚上回去一摸，空调摇控器不见了。好不容易找到空调摇控器，一摁，空调没有反应，屋子里还是热。出去一看，空调压缩机被人偷走了……

　　这还不要紧，有的时候刚研发出一款新机器，结果第二天一看，小偷偷走了。

　　大环境不好，但是华为的理想，这种奋斗、孤注一掷的热情和豪情，让很多员工着迷，对艰苦视而不见，觉得碰到这种老板也很稀罕，华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环境，迷住了一批又一批人。

　　但销售部门的人就不这么想了，做销售的人心思活络，说：“老板，咱们还是回到老路上去吧，卖咱们那个JK1000，走一步是一步，你研发这个多危险。”结果任正非严辞拒绝，不为所动。

　　C&C08研发的进度迟缓，好在市场部门比较给力，还没研发完就给卖出去了，买家是浙江义乌邮电局，原计划1993年5月或6月开局，结果却一拖再拖，一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。

　　项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句：“再不出去开会，老板要杀了我。”10月，项目组人员在公司实在待不住了，测试没有完成，就将第一台C&C082000门交换机搬到浙江义乌开局，整个研发团队也跟着过去，以防万一。

　　果然，第一台C&C08非常不稳定，经常断线、死机，打不通电话，有时候电话打到一半突然中断，或者干脆就串线，什么问题都出过。

　　义乌开局是华为数字程控交换机第一单，华为上上下下都很重视，总工郑宝用亲临现场指挥，常驻现场，不走了。任正非也不远千里来到义乌，陪大家一块儿加班，吃住都在一起。看到这个局面，所有人都明白，华为已经没有任何退路，破釜沉舟，成败在此一举。

　　但心急吃不了热豆腐，研发就是这么磨人，义乌各方面的条件比不上华为公司研发部，交换机只有一台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，工作人员只好24小时两班倒。华为艰苦奋斗的文化，从这时候就已经开始了。

　　他们住在一家旅店里，时间久了，旅店老板就很蒙，华为员工早晨6点走进来，这些人是出去上班还是刚刚下班回来呢？

　　义乌的冬天很冷，因为淮河以南没有暖气，基本上是零下几摄氏度，机房里没有取暖设备，又不能生火，很多工程师没办法，就袜子穿两层，夹克衫也穿两层，多喝热水——就像很多男生劝女生一样，多喝开水。有时候电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不上。有些人顶不住，在机房地板上一躺，睡个15分钟再起来干活。

　　即使这样，任正非整个团队也没有放弃，逢山开路，遇水架桥，经过他们艰苦不懈的努力，义乌这个版本慢慢稳定下来，总算能交差了。这个“义乌版本”在华为发展历史上乃至中国通信产业史上都具有特别的意义。

　　当时用这台机器的义乌邮电局佛堂支局，局长叫丁剑峰，提过很多开发要求，华为都一一满足。后来，丁剑峰被华为感动了，特别支持华为。他发现，华为做事情玩命一般，敢于以命相搏，虽然这帮人像游击队员一样，衣衫褴褛，吃住条件艰苦，但他们的精神让人心生敬意。

　　丁剑峰用专业的眼光，对C&C08给出了积极的评价：

　　我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。

　　终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员们免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。

　　终端软件的安全性考虑十分充分。

　　计费可靠性强，准确率高。

　　维护测试及话务统计功能丰富而实用。

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　　丁剑峰拿出佛堂支局自酿的酒——青柴滚，这是江南的一种甜酒——招待那些雪夜里睡在电信机房加班加点的华为年轻人，当时所有参与的华为员工都清晰地记得，喝着青柴滚，流下的是滚滚热泪。

　　通过义乌开局，华为展现出了两个特点：一是超前的技术眼光和研发实力，二是华为员工的不要命，以命相搏。因为对华为人来说，只能成功，不许失败，成功了就是万丈平原，失败了就是万丈悬崖。

　　尽管丁剑峰评价这么高，但任正非很清醒：“交换机的优化工作要持续八年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”结果真让他说准了，这个版本真是优化了八年。

　　在这个过程中，任正非请来了德国最优秀的设计师，来设计C&C08的机架、机柜，做好了外观的工业设计。支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。

　　而在优化八年后的2000年，C&C08 2000门交换机的后代开始雄霸天下，成为使用最先进技术的世界级交换机！应该说，C&C08 2000门交换机是华为真正的王牌产品，实现了对国内同类产品的吊打、与国外产品的同步。

　　 这真是一个惊心动魄、百转千回的故事，让每个参与其中的人都胆战心惊，但又与有荣焉。他们开玩笑说：“我们在华为参与研发过很多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08数字程控交换机的研发相提并论。”

　　这支由29岁的总工程师郑宝用及平均年龄25岁、最小年龄19岁的工程师队伍组成的研发“游击队”，当时毫无经验，也无可借鉴之处，全是凭一时之勇，冲出去一搏，用“前无古人，后有来者”来形容也毫不夸张。

　　对华为来说，这是一个里程碑产品，公司后来的绝大多数技术领袖都出自这个项目；对中国的电信产业来说，同样如是，其载入了中国通信史册，从此，华为才真正在通信行业站稳了脚。