“走近红十字会”系列报道之十一

　　人民网记者 刘茸

　　编者按：中国红十字会的公信力损伤两年后仍未消退，成立仅半年的中国红十字会社会监督委员会，又不断被扯入被质疑风波。对外姿态和内部管理已发生不少变化的中国红会，为何仍然无法恢复公信力？在《国务院关于促进红十字事业发展的意见》发布一周年之即，人民网推出“走近中国红十字”系列报道，通过采访中国红十字会相关领导、工作人员、志愿者，以及国际红十字会、其他公益组织、专家学者等，希望能够帮助读者多角度地了解中国红十字会，并对其未来发展提供思考，以期重塑社会对中国公益界的信任。

　　是否“官方”取决于行为方式和角色定位

　　中华思源工程扶贫基金会常务副秘书长陶鸣认为，对公益组织来说，无论有无官方背景，最关键是要搭建好捐赠人和受助人之间的桥梁。“如果面对捐赠人，自以为是，以一种俯视的态度去看待，那么你的形象就不会高大，捐赠人也会渐渐离你而去。公益组织实际上就是一个开放的、公平的、透明的爱心平台和桥梁，而不是衙门。如果面对受助人，以一种施舍的心态对待受助者，那么这种行为就会缺乏对人的基本尊重，社会也看不惯。”

　　以最常见的地方接待为例。“像思源工程基金会到地方开展活动，地方可能会问我们的级别，我们都告诉他们，就是普通的工作人员。就我而言，对内是副秘书长，主管日常工作。但你到地方去，别人会想：基金会理事长是副国级，那副秘书长该是什么级别呢？答案只有一个，我什么级别都不是，就是一名普通的工作人员、一名普通的公益慈善工作者。”

　　最早一批从“官办”向“民间”转型中的中国扶贫基金会，在这些方面也有很多现成的经验：将人事权和财务权独立、明确内部权力和职责范围、除核心管理层以外的人都是“定岗不定人”、实行专业的财务预算管理和项目管理机制等等。基本思路是从官僚式管理，转向现代企业式的管理。

　　完成上述管理体制改革之后，中国扶贫基金会时任秘书长何道峰曾经在2007年的全体员工大会上说：“同志们，1999年前的事情你最好不要去辩解，实事求是，泰然面对。从2000年开始，中国扶贫基金会的财务是完全规范的、透明的，你可以跟任何人讲，你要是查出问题，我们请你吃饭。”

　　转变方向：专业化管理与民主决策

　　2012年红十字会遭遇信任危机之后，民政部曾下发一个文件，对慈善组织的管理做出了上千条明确的规范。担任民政部评估专家的陶鸣说，如果能做到全部这些规范，组织管理的专业性基本不会有太大问题。由于熟悉规范这一近水楼台之便，他也直接按照规范要求进行对思源工程基金会的日常管理。

　　这是否意味着，在组织内有一位民政部的专家，或熟悉慈善、熟悉财务的专业人士，非常重要？“有这样的人员作为基金会骨干，的的确确是很重要的，但不能起到绝对的作用。重要的还是公益组织的内部环境——你是不是一个民主的团体。一言堂的话，身为一个专家有什么用呢？在民主的环境里，大家会把各自的意见表述出来，最后共同分析，形成统一的意向，这么做的话，工作就不会走向极端，这对于公益组织的发展很重要。”陶鸣说。

　　陶鸣说，以他的经验来看，在跟捐助企业的沟通中，这个公益组织自身是否是“潜力股”，会大大影响企业的合作意愿。“他们愿意跟一个有发展潜力的公益组织合作，并且这个潜力股一定要是公开、公正、透明、高效。在合作中他们能够感受到，潜力股在未来一定是会增值的。”

　　如何定义“潜力股”式的公益组织？在四川雅安地震首日募捐中拔得头筹的壹基金，就被许多民众和企业视为一个典型。陶鸣认为，壹基金有一些特殊之处，比如由演艺明星创立，具有名人效应等等，但它的优势在于“具有社会责任感的企业和个人之间的强强联合”，能够对社会进行引导。

　　尽管这一核心竞争力难以复制，壹基金的其他优势却并不是独一无二的。陶鸣表示：“壹基金开展工作还是比较高效的，这种高效体现在几个方面：一个是做事速度比较快；第二是做事是直接针对受助人的，第三是捐一块钱的这种理念，社会各界人士都能广为接受。我觉得其他公益组织确实可以从中吸取经验。”
　　民间态度：给予各种组织成长空间

　　被视为民间基金会领头羊的壹基金，在雅安地震首日的募捐额领先于任何“官办”基金会。这一点放在以非公募基金会为代表的民间慈善组织迅猛发展的现实中，代表了民间慈善组织，特别是民间基金会越来越强的竞争力。