壹基金十周年战略明晰:搭建联合公益平台(3图)

发布时间:2017-05-12 20:07 | 来源:慈讯网 2017-05-09 10:51:45 | 查看:270次

作者:撰文:李珍

2017年,壹基金成立十周年。

  作为国内第一家民间公募基金会,无论是2011年由非公募向公募基金会转型,还是提出并践行“公益项目产品化、规模化”,十年间,壹基金以创新、突破的姿态为行业做了很多有益探索。

  从2015年夏天到2016年底,外界明显感觉壹基金“安静”了许多,壹基金秘书长李劲称,2016年是“壹基金自我调整、改变力度最大的一年”。这一年,壹基金梳理自身使命与过往十年公益实践经验,明晰了未来机构发展和业务发展战略,即以联合公益为支点,向现代公益组织迈进。

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壹基金秘书长李劲认为,一个机构不能靠盲目的执行来获得绩效,而应该在战略上领先。

  不面向“封闭”,面向“议题”

  新的行动,从“一JIAN公益”开始。

  “一JIAN公益”有两个含义,一是一件衣物做公益,即衣物的流转、再利用;二是一键按钮做公益,通过菜鸟裹裹一键呼叫快递员上门揽件,给公众提供便捷的参与公益的途径。

  “首先,公众对二手衣物再利用存在认知上的误区,认为二手衣物只有捐赠这一种回收再利用方式。”在“一JIAN公益联盟”发布会上,壹基金研究与公益支持部主任李健强公布了一个数据,“事实上二手衣物是要经过分类处理的,只有不到20%可以通过直接捐赠完成再利用,慈善义卖和回收再生是二手衣物更大的出口。”

  除了公众意识不到位,在李健强看来,二手衣物回收面临的更严峻挑战在于,社会组织对二手衣物处理的规范化、透明度不足,单个组织的处理能力也有限。

  一JIAN公益的最终目的是通过联合的力量,挖掘更多潜在的公益或企业合作伙伴,引发更多对衣物捐赠业务感兴趣的社会力量参与,形成联合网络,提高整个行业的规范和透明化水平。

  这是壹基金联合公益平台战略的一个尝试。以往的公益支持类项目主要集中在“组织发展”、“人才培养”、“项目支持”三个方面,但随着公益行业越来越多元化,社会组织不断增多,分工越来越细,单个组织在聚焦某一社会问题或某一服务群体时,显得力量单薄,联合将成为公益行业发展的基本趋势之一。

  李健强说,壹基金联合公益最大的特色,是“从议题推动着手,联合同一议题领域的公益组织建立议题联盟。”

  联合公益平台战略模式的背后,是大量复杂的、亟需解决的社会问题,比如环保、教育、救灾、儿童保护等。这些问题的解决无法依靠单一力量、单一技术、单一主体而完成。壹基金作为一家面向公众的公益组织,以“尽我所能,人人公益”为愿景,致力于实现公益参与最大化,但这一目的仅靠任何一家机构也是无法实现的,需要社会多元的参与。

  “联合公益以某一社会议题为基础,把不同主体整合起来,形成一个多元参与、回应问题的主体,从而推动问题更有效解决。”李健强说。

  “一JIAN公益联盟”正是由壹基金联合阿里巴巴、菜鸟裹裹发起,20余家社会组织加盟,汇集商业和公益力量,共同搭建的一个规范、透明的包括二手衣物入口和出口的平台。

  捐赠者通过菜鸟裹裹特有的“公益寄件”模块,自助选择捐赠机构,2小时内快递员上门取件。菜鸟裹裹提供物流支持,扮演衣物入口的角色。20余家社会组织为衣物出口,其中包括爱心衣橱、善淘网、再造衣银行等。每一家机构都有各自专注的处理方向,确保每一件衣物都发挥作用。

  壹基金在联合公益战略的议题选择上是开放的,但也有标准和要求。李健强介绍,议题选择首先要有公共性,影响着大部分人;其次要有一定的公益基础。

  “有些议题下面没有专业的机构(公益组织),那很难用联合公益的形式开展,必须有一批组织认可这个事情并为之行动。”李健强说。

  比如在“二手闲置衣物回收利用难”这一社会议题上,在“联合”之前,如爱心衣橱、再造衣银行这些“小而美”的机构已经存在多年,在各自的小圈子里,为二手衣物的回收再利用不断做着有效探索。但面对我国每年庞大的旧衣产生量,其努力仍然只是杯水车薪。

  大多数公众都有过捐赠衣物的念头,却找不到门路,归根到底,还是因为二手衣物回收机构力量弱小,不被公众知晓或信任。

  “一JIAN公益联盟”的发起具备成熟的议题基础,所以能联合阿里巴巴、菜鸟裹裹这样的商业力量,同时也能吸引大量与之相关的公益组织加入。由此,二手衣物由一个环保领域的小众议题,逐步变成社会共同参与的大话题。

  这样的联合看起来是为了解决饱为诟病的“公益圈封闭”问题,但李劲认为这一看法并未触及到壹基金联合公益的核心,“公益圈封闭是问题的表象,不是实质。联合公益实际上回应的是单个社会组织力量弱小,不能带来长效变化的问题,我们的目的是通过联合的方式促进多元参与,形成解决公共议题的长效机制。”

  在明确目标的指导下,联合倡导成为壹基金联合公益最重要的一环,通过倡导,使公众的意识、行为发生改变,通过各种合法合规的渠道,影响政府和市场各个层面的行为,“只有整个大环境改变,每个公共议题才有可能真正解决。”

  就二手衣物问题而言,公益组织在回收衣物过程中面临的最大问题是,公众质疑其所回收的衣物是否真正用于公益,单个组织向公众解释的成本高,很难获得公众的信任。通过建立这个联盟,以集体形象向公众对话,“某种程度来讲,提升了单个公益组织的公信力。”李健强说。

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多年来,在外界的传统印象中,壹基金是一个专业救灾和公益支持的机构。

  不是“转型”,是“明晰”

  壹基金将搭建联合公益平台确定为机构的发展战略,是从2015年底开始的。

  “‘一JIAN公益联盟’只是壹基金联合公益计划踏出的一小步,”李健强说。未来,壹基金还将进一步推广联合公益的模式,在垃圾减量、社区共融建设、母婴健康等领域发力,推动议题联盟,对接政府和市场,进行公众倡导和政策建议,推动多元主体参与社会问题的解决。

  多年来,在外界的传统印象中,壹基金是一个专业救灾和公益支持的机构,将联合公益确立为未来几年的发展战略,看起来好像是其机构发展中的一次“转型”。但李劲并不认同这一说法,他认为壹基金的联合公益战略是机构战略逐渐明晰的结果。

  “壹基金成立这十年来,2011年初落地深圳成为一家公募基金会可以称之为转型,此后几年的发展中,我们一直在继承自身的愿景使命,逐步实现品牌升级和战略明晰。”李劲说,“这次发起联合公益,是在以往的基础上越来越清晰。”

  壹基金的联合公益平台,建立在十年的平台战略支持和丰富的社会化运作经验之上。

  实际上壹基金成立之初便涉及“平台”的概念—打造公益之车,人人参与。2011年转为公募基金会后,壹基金的战略模式为“一个平台+三个领域”,即专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养三个领域,并支持地方公益组织,打造网络,建立了几个有影响力的公益平台,如壹基金联合救灾、“海洋天堂计划”等。

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  在灾害救助、公众倡导、儿童关怀与发展等领域的项目运营中,壹基金的专业化获得了社会认可,在推动企业和公众理解并参与公益、开展社会议题的社会化倡导、促进与政府合作上,积累了丰富的经验。

  但此时壹基金的“平台战略”还处在对公益组织的支持、建立网络阶段,转折发生在2013年。

  当年4月,雅安地震发生,大量资金进入,成立于汶川地震后的壹基金救援联盟发挥作用,由壹基金牵头,28支队伍加入实施救援,充分发挥了民间组织在灾后救援与重建中的能动性,壹基金的社会影响力得到了质的提升。

  事实上在此之前,从2011年开始,壹基金即陆续在16个省、自治区、直辖市支持当地社会组织建立了17个联合救灾网络,共有550多家社会组织参与进来,平均每年开展灾害救援50-70次,在灾害管理议题上发挥着重要作用,壹基金由此声名鹊起。

  这被认为是壹基金联合公益的最早探索,壹基金业务内容的聚焦点也由此发生变化,以至于后来很多人将壹基金误解为一个专业救灾机构。

  外界对壹基金片面的认知与壹基金内部“人人公益”的使命交织,让壹基金开始重新思索自己的定位。

  “一个机构不能靠盲目的执行来获得绩效,而应该在战略上领先。”李劲说,“这一挑战不比单纯地将筹款冲到一个新数字上要小。”

  彼时,壹基金已与全国一千多家社会组织合作,形成了十几个不同领域的公益支持网络,并以“月捐计划”为资源入口,保证资金来源“健康持续”,无论在项目的专业性和社会影响力还是在筹款上,都取得了比较好的成绩。

  2016年,壹基金开始了调整。“这是壹基金自我调整力度比较大的一年,我们认真思考机构的定位和价值,确立机构发展战略和业务发展战略,塑造人才队伍。”李劲说,“很多人觉得壹基金没有以前‘热闹’了,但我们自己知道,这个‘苦练内功’的过程一定是相对‘安静’的,但也是健康、持续发展的必经过程。”

  联合公益正是壹基金品牌升级与战略明晰的重要输出,是壹基金平台战略的重要支点,搭建了一个更广阔的公众参与平台,再以相同议题下公益组织联盟的方式有效对接政府、市场和媒体,以克服单一公益组织力量弱小的局限,推动公益走出小圈子,形成更大的力量。

  李劲将其视作一个“方法论”,“不是说我们发起了一个联合公益项目,而是整合这十年来的发展与我们自身的使命,将整个项目联合化。联合公益今后是我们一个主流的项目方式。”

  不做“枢纽”,做“支持”

  从2016年12月正式启动至今,一JIAN公益联盟通过菜鸟裹裹收集了六万多件衣物,其中35%被无偿捐赠,48%回收再利用,已经初见成效。对李健强来说,现阶段数量不是最重要的,关键在于探索二手衣物的处理模式,把线上线下打通,同时也让处理过程更加公开透明,建立行为规范。

  “未来一JIAN公益能走多远,取决于这个基础模式能不能建立好。”李健强说。

  除了“一JIAN公益联盟”,壹基金正在着手准备的其他几个议题下的联盟平台,比如义仓发展网络,意在将全国社区爱心仓库联合起来,探索和推广现代义仓服务模式,以推动社区服务,其愿景是“睦邻友好,守望相助”。母婴喂养室联合计划也拟与政府合作,为促进母婴健康出力。

  但壹基金并不急于将这几个平台推出,尽管联合公益不是一个新事物,已经累积了十年的经验,但在具体模式的实践中仍有许多问题需要总结和解决。

  联盟的规范化治理是问题的重中之重。每个机构的使命和业务范围不一,只是基于对议题有基本的认同,具有联合做事的基础,但如何求同存异地制定规则,建立彼此都能遵循的规范,是目前壹基金面临的比较大的挑战。

  “我们推动联盟建设的一个重要原则是自治。”李健强说,“不同的联合公益项目上,壹基金不一定都要作为枢纽机构,联盟成员应该是一个自治的行动主体,我们是退后一步的,提供资金、品牌、技术等全方位的支持,让这些公益组织成为回应需求、解决问题的主体。”

  如何长期保持成员的积极性,实现可持续发展也是联盟发展的重要一课。“所以我们在联合公益项目设计中,一方面非常在意它们的规范治理,另一方面让每个联盟有自己的核心产品和独特价值,通过这个产品能够进行市场化的筹资,使联盟更可持续,即使没有壹基金,这些项目依然能够长期存在。”李健强说,“比如‘一JIAN公益联盟’的核心就在于建立了一套规范、透明的二手衣物处理系统。”

  事实上,单个社会组织力量薄弱、不足以解决社会问题的状况在公益行业已不是新鲜的发现,近年来公益行业的联盟越来越多。据不完全统计,仅2016年就有至少6家面向全国社会组织的联盟或平台发起成立。

  尽管每家联盟都有各自的使命和合作方式,壹基金作为国内领先的公益机构也参与了很多联盟,但李劲认为联合公益下的议题联盟,与其他联盟的独特之处在于指向不同,“壹基金联合公益实际上指向成果端,并非简单的资源共享、‘抱团取暖’,而是通过专业化的项目运作,解决一个个社会议题,力求为社会带来良性的改变。”

  壹基金存在的价值是什么?李劲打过一个比方:从成立到2015年,壹基金总共收入11亿到12亿元,如果用这笔钱去修建深圳海边的高速公路,最多也就能修三到四公里。

  “但壹基金的价值就是三四公里的高速公路么?显然不是,我们要做对公益有价值的事情,这个事情可能不是市场导向的,不是简单回应市场需求,但一定是能够引领公益未来发展的。”李劲说,“我们愿做‘探路者’。”

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