作者：撰文：李珍

2017年，壹基金成立十周年。

　　作为国内第一家民间公募基金会，无论是2011年由非公募向公募基金会转型，还是提出并践行“公益项目产品化、规模化”，十年间，壹基金以创新、突破的姿态为行业做了很多有益探索。

　　从2015年夏天到2016年底，外界明显感觉壹基金“安静”了许多，壹基金秘书长李劲称，2016年是“壹基金自我调整、改变力度最大的一年”。这一年，壹基金梳理自身使命与过往十年公益实践经验，明晰了未来机构发展和业务发展战略，即以联合公益为支点，向现代公益组织迈进。

壹基金秘书长李劲认为，一个机构不能靠盲目的执行来获得绩效，而应该在战略上领先。

　　不面向“封闭”，面向“议题”

　　新的行动，从“一JIAN公益”开始。

　　“一JIAN公益”有两个含义，一是一件衣物做公益，即衣物的流转、再利用;二是一键按钮做公益，通过菜鸟裹裹一键呼叫快递员上门揽件，给公众提供便捷的参与公益的途径。

　　“首先，公众对二手衣物再利用存在认知上的误区，认为二手衣物只有捐赠这一种回收再利用方式。”在“一JIAN公益联盟”发布会上，壹基金研究与公益支持部主任李健强公布了一个数据，“事实上二手衣物是要经过分类处理的，只有不到20%可以通过直接捐赠完成再利用，慈善义卖和回收再生是二手衣物更大的出口。”

　　除了公众意识不到位，在李健强看来，二手衣物回收面临的更严峻挑战在于，社会组织对二手衣物处理的规范化、透明度不足，单个组织的处理能力也有限。

　　一JIAN公益的最终目的是通过联合的力量，挖掘更多潜在的公益或企业合作伙伴，引发更多对衣物捐赠业务感兴趣的社会力量参与，形成联合网络，提高整个行业的规范和透明化水平。

　　这是壹基金联合公益平台战略的一个尝试。以往的公益支持类项目主要集中在“组织发展”、“人才培养”、“项目支持”三个方面，但随着公益行业越来越多元化，社会组织不断增多，分工越来越细，单个组织在聚焦某一社会问题或某一服务群体时，显得力量单薄，联合将成为公益行业发展的基本趋势之一。

　　李健强说，壹基金联合公益最大的特色，是“从议题推动着手，联合同一议题领域的公益组织建立议题联盟。”

　　联合公益平台战略模式的背后，是大量复杂的、亟需解决的社会问题，比如环保、教育、救灾、儿童保护等。这些问题的解决无法依靠单一力量、单一技术、单一主体而完成。壹基金作为一家面向公众的公益组织，以“尽我所能，人人公益”为愿景，致力于实现公益参与最大化，但这一目的仅靠任何一家机构也是无法实现的，需要社会多元的参与。

　　“联合公益以某一社会议题为基础，把不同主体整合起来，形成一个多元参与、回应问题的主体，从而推动问题更有效解决。”李健强说。

　　“一JIAN公益联盟”正是由壹基金联合阿里巴巴、菜鸟裹裹发起，20余家社会组织加盟，汇集商业和公益力量，共同搭建的一个规范、透明的包括二手衣物入口和出口的平台。

　　捐赠者通过菜鸟裹裹特有的“公益寄件”模块，自助选择捐赠机构，2小时内快递员上门取件。菜鸟裹裹提供物流支持，扮演衣物入口的角色。20余家社会组织为衣物出口，其中包括爱心衣橱、善淘网、再造衣银行等。每一家机构都有各自专注的处理方向，确保每一件衣物都发挥作用。

　　壹基金在联合公益战略的议题选择上是开放的，但也有标准和要求。李健强介绍，议题选择首先要有公共性，影响着大部分人;其次要有一定的公益基础。

　　“有些议题下面没有专业的机构(公益组织)，那很难用联合公益的形式开展，必须有一批组织认可这个事情并为之行动。”李健强说。

　　比如在“二手闲置衣物回收利用难”这一社会议题上，在“联合”之前，如爱心衣橱、再造衣银行这些“小而美”的机构已经存在多年，在各自的小圈子里，为二手衣物的回收再利用不断做着有效探索。但面对我国每年庞大的旧衣产生量，其努力仍然只是杯水车薪。

　　大多数公众都有过捐赠衣物的念头，却找不到门路，归根到底，还是因为二手衣物回收机构力量弱小，不被公众知晓或信任。

　　“一JIAN公益联盟”的发起具备成熟的议题基础，所以能联合阿里巴巴、菜鸟裹裹这样的商业力量，同时也能吸引大量与之相关的公益组织加入。由此，二手衣物由一个环保领域的小众议题，逐步变成社会共同参与的大话题。

　　这样的联合看起来是为了解决饱为诟病的“公益圈封闭”问题，但李劲认为这一看法并未触及到壹基金联合公益的核心，“公益圈封闭是问题的表象，不是实质。联合公益实际上回应的是单个社会组织力量弱小，不能带来长效变化的问题，我们的目的是通过联合的方式促进多元参与，形成解决公共议题的长效机制。”

　　在明确目标的指导下，联合倡导成为壹基金联合公益最重要的一环，通过倡导，使公众的意识、行为发生改变，通过各种合法合规的渠道，影响政府和市场各个层面的行为，“只有整个大环境改变，每个公共议题才有可能真正解决。”

　　就二手衣物问题而言，公益组织在回收衣物过程中面临的最大问题是，公众质疑其所回收的衣物是否真正用于公益，单个组织向公众解释的成本高，很难获得公众的信任。通过建立这个联盟，以集体形象向公众对话，“某种程度来讲，提升了单个公益组织的公信力。”李健强说。

多年来，在外界的传统印象中，壹基金是一个专业救灾和公益支持的机构。

　　不是“转型”，是“明晰”

　　壹基金将搭建联合公益平台确定为机构的发展战略，是从2015年底开始的。

　　“‘一JIAN公益联盟’只是壹基金联合公益计划踏出的一小步，”李健强说。未来，壹基金还将进一步推广联合公益的模式，在垃圾减量、社区共融建设、母婴健康等领域发力，推动议题联盟，对接政府和市场，进行公众倡导和政策建议，推动多元主体参与社会问题的解决。

　　多年来，在外界的传统印象中，壹基金是一个专业救灾和公益支持的机构，将联合公益确立为未来几年的发展战略，看起来好像是其机构发展中的一次“转型”。但李劲并不认同这一说法，他认为壹基金的联合公益战略是机构战略逐渐明晰的结果。

　　“壹基金成立这十年来，2011年初落地深圳成为一家公募基金会可以称之为转型，此后几年的发展中，我们一直在继承自身的愿景使命，逐步实现品牌升级和战略明晰。”李劲说，“这次发起联合公益，是在以往的基础上越来越清晰。”

　　壹基金的联合公益平台，建立在十年的平台战略支持和丰富的社会化运作经验之上。

　　实际上壹基金成立之初便涉及“平台”的概念—打造公益之车，人人参与。2011年转为公募基金会后，壹基金的战略模式为“一个平台+三个领域”，即专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养三个领域，并支持地方公益组织，打造网络，建立了几个有影响力的公益平台，如壹基金联合救灾、“海洋天堂计划”等。

　　在灾害救助、公众倡导、儿童关怀与发展等领域的项目运营中，壹基金的专业化获得了社会认可，在推动企业和公众理解并参与公益、开展社会议题的社会化倡导、促进与政府合作上，积累了丰富的经验。

　　但此时壹基金的“平台战略”还处在对公益组织的支持、建立网络阶段，转折发生在2013年。

　　当年4月，雅安地震发生，大量资金进入，成立于汶川地震后的壹基金救援联盟发挥作用，由壹基金牵头，28支队伍加入实施救援，充分发挥了民间组织在灾后救援与重建中的能动性，壹基金的社会影响力得到了质的提升。

　　事实上在此之前，从2011年开始，壹基金即陆续在16个省、自治区、直辖市支持当地社会组织建立了17个联合救灾网络，共有550多家社会组织参与进来，平均每年开展灾害救援50-70次，在灾害管理议题上发挥着重要作用，壹基金由此声名鹊起。

　　这被认为是壹基金联合公益的最早探索，壹基金业务内容的聚焦点也由此发生变化，以至于后来很多人将壹基金误解为一个专业救灾机构。

　　外界对壹基金片面的认知与壹基金内部“人人公益”的使命交织，让壹基金开始重新思索自己的定位。

　　“一个机构不能靠盲目的执行来获得绩效，而应该在战略上领先。”李劲说，“这一挑战不比单纯地将筹款冲到一个新数字上要小。”

　　彼时，壹基金已与全国一千多家社会组织合作，形成了十几个不同领域的公益支持网络，并以“月捐计划”为资源入口，保证资金来源“健康持续”，无论在项目的专业性和社会影响力还是在筹款上，都取得了比较好的成绩。

　　2016年，壹基金开始了调整。“这是壹基金自我调整力度比较大的一年，我们认真思考机构的定位和价值，确立机构发展战略和业务发展战略，塑造人才队伍。”李劲说，“很多人觉得壹基金没有以前‘热闹’了，但我们自己知道，这个‘苦练内功’的过程一定是相对‘安静’的，但也是健康、持续发展的必经过程。”

　　联合公益正是壹基金品牌升级与战略明晰的重要输出，是壹基金平台战略的重要支点，搭建了一个更广阔的公众参与平台，再以相同议题下公益组织联盟的方式有效对接政府、市场和媒体，以克服单一公益组织力量弱小的局限，推动公益走出小圈子，形成更大的力量。

　　李劲将其视作一个“方法论”，“不是说我们发起了一个联合公益项目，而是整合这十年来的发展与我们自身的使命，将整个项目联合化。联合公益今后是我们一个主流的项目方式。”

　　不做“枢纽”，做“支持”

　　从2016年12月正式启动至今，一JIAN公益联盟通过菜鸟裹裹收集了六万多件衣物，其中35%被无偿捐赠，48%回收再利用，已经初见成效。对李健强来说，现阶段数量不是最重要的，关键在于探索二手衣物的处理模式，把线上线下打通，同时也让处理过程更加公开透明，建立行为规范。

　　“未来一JIAN公益能走多远，取决于这个基础模式能不能建立好。”李健强说。

　　除了“一JIAN公益联盟”，壹基金正在着手准备的其他几个议题下的联盟平台，比如义仓发展网络，意在将全国社区爱心仓库联合起来，探索和推广现代义仓服务模式，以推动社区服务，其愿景是“睦邻友好，守望相助”。母婴喂养室联合计划也拟与政府合作，为促进母婴健康出力。

　　但壹基金并不急于将这几个平台推出，尽管联合公益不是一个新事物，已经累积了十年的经验，但在具体模式的实践中仍有许多问题需要总结和解决。

　　联盟的规范化治理是问题的重中之重。每个机构的使命和业务范围不一，只是基于对议题有基本的认同，具有联合做事的基础，但如何求同存异地制定规则，建立彼此都能遵循的规范，是目前壹基金面临的比较大的挑战。

　　“我们推动联盟建设的一个重要原则是自治。”李健强说，“不同的联合公益项目上，壹基金不一定都要作为枢纽机构，联盟成员应该是一个自治的行动主体，我们是退后一步的，提供资金、品牌、技术等全方位的支持，让这些公益组织成为回应需求、解决问题的主体。”

　　如何长期保持成员的积极性，实现可持续发展也是联盟发展的重要一课。“所以我们在联合公益项目设计中，一方面非常在意它们的规范治理，另一方面让每个联盟有自己的核心产品和独特价值，通过这个产品能够进行市场化的筹资，使联盟更可持续，即使没有壹基金，这些项目依然能够长期存在。”李健强说，“比如‘一JIAN公益联盟’的核心就在于建立了一套规范、透明的二手衣物处理系统。”

　　事实上，单个社会组织力量薄弱、不足以解决社会问题的状况在公益行业已不是新鲜的发现，近年来公益行业的联盟越来越多。据不完全统计，仅2016年就有至少6家面向全国社会组织的联盟或平台发起成立。

　　尽管每家联盟都有各自的使命和合作方式，壹基金作为国内领先的公益机构也参与了很多联盟，但李劲认为联合公益下的议题联盟，与其他联盟的独特之处在于指向不同，“壹基金联合公益实际上指向成果端，并非简单的资源共享、‘抱团取暖’，而是通过专业化的项目运作，解决一个个社会议题，力求为社会带来良性的改变。”

　　壹基金存在的价值是什么?李劲打过一个比方：从成立到2015年，壹基金总共收入11亿到12亿元，如果用这笔钱去修建深圳海边的高速公路，最多也就能修三到四公里。

　　“但壹基金的价值就是三四公里的高速公路么?显然不是，我们要做对公益有价值的事情，这个事情可能不是市场导向的，不是简单回应市场需求，但一定是能够引领公益未来发展的。”李劲说，“我们愿做‘探路者’。”